ANTONIELSON DOURADO CHAVES
A
importância da gestão de Qualidade e Excelência no
serviço público
AÇAILÂNDIA
- MA
2022
CENTRO UNIVERSITÁRIO FAVENI
ANTONIELSON DOURADO CHAVES
A importância da gestão de Qualidade e Excelência no
serviço público
Trabalho de conclusão de curso apresentado
como requisito parcial à obtenção do título especialista em GESTÃO PÚBLICA
AÇAILÂNDIA
- MA
2022
A importância da gestão de Qualidade e Excelência no
serviço público
Autor¹, (Antonielson Dourado Chaves)
Declaro que sou autor(a)¹ deste Trabalho
de Conclusão de Curso. Declaro também que o mesmo foi por mim elaborado
e integralmente redigido, não tendo sido copiado ou extraído, seja parcial ou
integralmente, de forma ilícita de nenhuma fonte além daquelas públicas
consultadas e corretamente referenciadas ao longo do trabalho ou daqueles cujos
dados resultaram de investigações empíricas por mim realizadas para fins de
produção deste trabalho.
Assim,
declaro, demonstrando minha plena consciência dos seus efeitos civis, penais e
administrativos, e assumindo total responsabilidade caso se configure o crime
de plágio ou violação aos direitos autorais. (Consulte a 3ª Cláusula, § 4º, do
Contrato de Prestação de Serviços).
RESUMO
Este artigo científico apresenta um estudo para ser aplicado
como base em gestão no serviço público e uma ênfase na qualidade e excelência na
administração pública do Estado Federativo da República do Brasil, bem como guiar
o leitor com referências bibliográficas de autores renomados da administração
pública. Apresenta o contexto histórico que favoreceu a adoção desse debate
originado na iniciativa privada para o interior do setor público. Informaremos
aqui a importância da mudança gerencial nas instituições públicas a partir da
década de 70 do século passado foi motivada pelo desequilíbrio entre a gestão
dos governos e demandas da sociedade. O texto apresenta uma concepção de gestão
integrada em sete etapas e seus sistemas apresentados: Críticas, revalorização e desafios na qualidade e excelência
em gestão pública, Estratégia de ação com a eficiência, eficácia e
efetividade, Sistemas de gestão, Habilidades organizacionais e desenvolvimento
de pessoas, Gestão pública, implantação e resultados, Estrutura e funcionamento
do modelo de gestão para resultados, Organização por área de atuação “Comitês
Gestores” nível operacional. O modelo se implanta de forma coletiva,
participativa e democrática e retroalimentação que permite aos governos avaliar o
desempenho de sua estratégia geral. A metodologia da gestão para resultados
integra uma direção política e nível gerencial para aproximar racionalidade
política e racionalidade técnica. Apresenta-se esse debate entre política e
administração desde as formulações de Weber até as abordagens da nova gestão pública
evidenciando que, a despeito do discurso modernizador, defendem um modelo de
gestão que separa política e gestão. Eficiência e eficácia, outro desafio da
gestão pública, é tratado como um assunto que requer respostas de natureza
política e administrativa. Busca-se demonstrar como a introdução da eficiência
na agenda dos governos com enfoco nos aspectos de natureza econômica em
detrimento das demandas da sociedade. O texto defende que eficiência, eficácia
e efetividade são condicionadas por decisões valorativas e políticas, pois
exigem escolhas e opções sobre quais políticas públicas e esforços gerenciais
são priorizados no processo de alocação de recursos e implementação dos
projetos. Que apresenta uma visão de efetividade para uma boa gestão de
orçamento-resultados, deve ser considerada a qualidade do gasto como fator de
ponderação política e gerencial a orientar a descentralização de recursos para
os órgãos.
O texto conclui indicando a
solidariedade interna, a confiança entre os órgãos e a aprendizagem
institucional como eixos do processo continuado de desenvolvimento da gestão
para resultados.
Palavras chave: Qualidade. Excelência. Eficiência, eficácia e efetividade. Crítica. Revalorização.
Desafios. Habilidades. Desenvolvimento. Gestão pública. Implantação. Resultados.
Estrutura. Funcionamento. Sistemas. Organização
1 INTRODUÇÃO
A busca da qualidade e excelência na gestão pública relaciona-se com
estudo aprofundado sobre como ampliar a capacidade de ação dos governantes
públicos, para atender sua missão legal, política institucional e democrática
junto à sociedade.
O
debate sobre a qualidade na gestão pública requer uma definição inicial de
ordem política e não gerencial e como implementar qualidade? Só organizando um
modelo gerencial que se propõe uma pauta modernizadora para a gestão pública,
compreendida com incremento na capacidade dos governantes, frente aos padrões
atuais caracterizados pelo esgotamento da visão tradicional para agregar valor
público à sociedade. Bem como abordaremos críticas, revalorização e desafios
para melhoria no desempenho do setor de serviços público.
Portanto qualidade e excelência na gestão
pública estão diretamente relacionados com uma opção do modelo de gerenciamento
a ser adotado pelos governos. Essa questão indica que as opções e escolhas a
serem realizadas apresentam componentes técnicos e valorativos, pois inexistem
metodologias universais de respostas para modernizar a administração pública.
O texto apresenta logo no início críticas ao
modelo burocrático e o contexto informa e indica as bases objetivas à
modernização, fortalecimento dos governos e do papel do poder público (PENENGO,
1997). A revalorização da esfera estatal repôs a importância da melhoria do
desempenho da administração pública e dos seus resultados dialogando com a
necessidade de modernizar a gestão. Há um processo em curso que busca
fortalecer a gestão pública, e deve ser analisado para compreender a transição
de conceito que defendia o “quanto menor melhor” para os governos para outro
que defende “quanto mais efetivo melhor” para as instituições públicas e com
isso contribuir para uma qualidade, excelência e desafios.
No decorrer do texto faremos uma breve
discussão das teorias da qualidade para destacar suas características e
paralelos possíveis de implementação na gestão pública de forma particular,
buscaremos, tomando por referência o conceito de gestão pública acima
apresentado, problematizar o significado de qualidade e excelência voltado aos
processos de governo.
Em
seguida tratamos do tema estratégia de ação com eficiência, eficácia e
efetividade na administração pública e ao mesmo tempo apresentamos um quadro
para estrutura de desenvolvimento, considerado pela mediação técnica e
política, e com a apresentação de um modelo de gerenciamento que sugere que o
controle do gasto público é mais uma forma de qualificar a execução das
políticas públicas.
Apresentamos aqui os sistemas de gestão para um
modelo com resultados que considere os conteúdos e como criar uma visão focada,
equacionada, direcionada a cooperação e fortalecimento de um ambiente interno
inovador que satisfaz e produz. A proposição a ser apresentada parte tanto da
experiência profissional do autor como também da pesquisa bibliográfica
realizada. Uma proposta que faz da gestão a síntese organizativa entre a
política e administração para qualificar os meios de atingir os objetivos e
metas governamentais.
Indicamos
o estímulo a capacidade no serviço público de desenvolver habilidades que é uma
normativa positiva, juntamente com a educação motivacional e mudanças para uma cultura
organizacional com qualidade nos trabalhos e relacionamentos.
Em
citação nessa pesquisa veremos como implementar a gestão pública e como obter
resultados. De uma forma estrutural apresentaremos um modelo para resultados
com diagnósticos organizacionais e planejamento governamental para uma boa
gestão pública. Bem como uma apresentação estrutural com formulas para um
planejamento estratégico dentro da estrutura pública e finalizando com o método
“A organização no nível operacional”, a funcionalidade do fluxo, modelo prático
em forma de estrutura organizacional dos comitês gestores.
2 desenvolvimento
Abordaremos aqui três
questões essenciais para o debate relativo à implementação de modelos de gestão
de qualidade e excelência voltadas à melhoria do desempenho no setor público. O
primeiro se relaciona ao contexto que motivou a “Crítica do modelo burocrático” no contexto das reformas de primeira
geração. O tópico segundo aborda a “Revalorização
da esfera estatal” revitalização do papel do poder público e a ênfase no
reforço às suas capacidades gerenciais no interior das reformas de segunda
geração. Indicamos algumas das principais “Estratégias
de ação com a eficiência. Eficácia e a Efetividade” visando reforçar a
atuação dos governos no processo de desenvolvimento.
2.1 crítica ao
modelo burocrático
Foi a partir da década de 70 do
século passado, o mercado cada vez mais passou a demandar competência,
eficiência, qualidade, serviço e preço. Tudo isto requer, por seu turno,
importantes capacidades gerenciais (PENENGO, 1997: 79). Esse cenário foi à base
sobre o qual teve início uma ampla revisão das teorias gerenciais para as
empresas direcionarem esforços para melhor atender clientes, reduzir custos e
garantir mais qualidade nos produtos. Na década de 80 do século passado essa
vaga mercadológica na iniciativa privada chegou ao setor público dando origem
às primeiras experiências de modernização na Inglaterra, Estados Unidos,
Austrália e Nova Zelândia. Não é objetivo desse artigo científico descrever cada
uma dessas experiências. Para os fins de nosso estudo, o importante é
compreender o contexto histórico e verificar os impactos gerados para a
administração pública em alterar seu paradigma gerencial visando ampliar seus
níveis de qualidade e excelência.
A crise do Estado que motivou essa onda reformista
deve-se, pelo menos, a quatro fatores:
1.
A crise econômica derivada da
crise do petróleo na década de 70 do século passado criou dificuldades para a
manutenção dos padrões de investimento e oferta de políticas públicas. Durante
a década de 90 do século passado essa realidade se aprofundou face à
globalização, modernização tecnológica e o desemprego estrutural e passou a
afetar o Estado.
2.
A crise fiscal e crescente
incapacidade de financiamento dos gastos públicos, particularmente para atender
as crescentes necessidades sociais decorrentes da crise econômica.
3.
A crise de legitimidade junto à
sociedade decorrente da impossibilidade do Estado sustentar suas pautas
políticas e sociais em um cenário no qual as políticas públicas ampliam suas
demandas ao mesmo tempo em que aumentam as restrições orçamentárias.
4.
A crise gerencial diretamente
influenciada pelas variáveis anteriormente apresentadas, somadas à crescente
ampliação dos níveis de consciência e participação social que criam pressões
democratizantes incapazes de serem respondidas pelo modelo tradicional da
administração pública. Face à falência do modelo burocrático se fundou a base
objetiva para o desenvolvimento de novos formatos organizacionais e gerenciais.
2.1.2 A revalorização da
esfera estatal
Na
segunda metade da década de 90 do século passado com o surgimento das “reformas
de segunda geração”, o setor público passou a ter seu papel reconsiderado na
relação com a sociedade. Não se defendia mais o estado provedor, nem tampouco o
estado mínimo. A nova síntese buscou realizar a transição de um Estado de
serviços para uma Estado que faculta, embora retendo a capacidade exercer
poderes substanciais sobre aspectos da sociedade (PETERS, 2007). Governos com
capacidades de planejamento, regulação, gestão, adaptação e implementação
demandadas em um grau de qualidade, eficiência e eficácia novas para os padrões
organizativos anteriormente praticados.
É nesse contexto de revalorização da esfera estatal que os temas de
qualidade e excelência na gestão pública adquirem relevância. Para responder às
demandas da sociedade sem recair nas críticas sobre ineficiência, morosidade,
custos elevados, foco em rotinas administrativas e ausência de medição dos
resultados de suas ações, tal como já ocorreu no período das “reformas de
primeira geração”, impõe-se a necessidade de modernizar a gestão pública. Essas
reformas buscaram encolher o Estado sem necessariamente melhorá-lo, pois
comprimiram sua estrutura por um desejo racionalizador, visto que este
desenvolvia atividades consideradas ilegítimas no contexto ideológico. A
racionalidade organizativa do Estado foi postergada para as reformas de segunda
geração que passaram a defender um aparato governamental mais eficiente (OZSLAK,
1999).
2.1.3 Estratégia de ação com a eficiência, eficácia e efetividade
Veremos aqui uma listar das principais estratégias
de ação e como lidar com a gestão pública partindo do princípio da qualidade e
da excelência o desenvolvimento e a direção amparada em uma reflexão
estratégica que conecte no âmbito organizacional e nas técnicas que os mesmos
utilizarão em suas missões com objetivos de administrar bem a máquina pública
(RAMIÓ MATAS, 2001: 113).
ESTRUTURA
DE DESENVOLVIMENTO DA EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
Figura
01 – Autor[1],
(Antonielson Dourado Chaves)
O quadro resumido dos conceitos sobre eficiência,
eficácia e efetividade apresenta, portanto: a eficiência por se tratar da busca
do custo-benefício, utilizar melhor seus recursos sem desperdício; a eficácia
pela capacidade da realização dos objetivos e com resultados positivos; e, por
fim, a efetividade pela capacidade de coordenar constantemente os recursos e o
tempo e apresentar resultados que irão transformar e causar impactos.
2.2 Sistemas
de gestão
É sempre bom ter
estratégias motivacionais e sistêmicas de gestão para um bom andamento entre
pessoas públicas e produtos no ambiente público:
a)
Criar uma visão focada em produtos
concretos para evitar dispersão em tarefas desconexas e que contribua para
gerar sintonia entre atividade realizada e valor agregado gerado e que, com
isso, ampliar os níveis de satisfação dos profissionais pela identificação
objetiva dos produtos de seu trabalho.
b)
Equacionar a dicotomia estrutura
departamentalizada visão organizacional sistêmica, pois enquanto as questões
políticas tendem a ser problemas “sistêmicos”, as políticas públicas tendem a
favorecer abordagens departamentalizadas (THOMPSON, 1997).
c)
Desestimular o jogo de “soma zero”
entre unidades internas que desencoraja a cooperação e fortalece um ambiente
interno competitivo entre departamentos e sua lógica de autonomia e sistema de
gestão específico. Romper com a visão fragmentada de que cada departamento
acredita ter seus próprios interessados que
acentua essa compartimentalização do problema (THOMPSON, 1997).
d)
Inovar os sistemas de incentivos
orientados a satisfazer e produzir o nível mínimo aceitável de produtividade
demandados para a manutenção das atividades que geram efeitos diretos na
capacidade dos gestores públicos programarem suas estratégias e atingirem seus
objetivos.
e)
Reconciliar sistemas voltados para
a manutenção da estabilidade administrativa à base do estado de direito com as demandas crescentes de serviços com mais
qualidade, eficiência e menores custos. Implementar um sistema de trabalho que
conviva dialeticamente com estabilidade das normas internas e um ambiente
externo cambiante face às demandas de serviços como o eixo regulador da relação
entre cidadãos e governos.
f)
Organizar sistemas e procedimentos
de cunho gerencial efetivo que instituam revisões e avaliações de rotina sobre
o desempenho organizacional como forma de reduzir os níveis de ineficácia e
ineficiência.
g)
Desenvolver sistemas de informação
com a função de monitorar o ambiente organizacional, qualificar a avaliação de
desempenho e permitir antecipação de cenários e que sejam efetivamente
utilizados pela alta direção política e gerencial em suas análises e
compreensão dos problemas, consultas e tomada de decisões (OZSLAK, 1999).
2.3 Habilidades organizacionais e
desenvolvimento de pessoas
É fator determinante ter habilidades e um
bom desenvolvimento no ambiente de trabalho e quando que no publico é mais
criticado por melhorias:
a)
Estimular a capacidade de
criatividade para superar a rotina burocrática.
b)
Desenvolver habilidades
relacionadas aos mecanismos de avaliação que reduzam sua complexidade e
permitam sua utilização efetiva visando gerar confiabilidade na transparência
das informações.
c)
Implantar processos educacionais
que garantam motivação e inovação como desafios permanentes para um modelo de
gestão para resultados.
d)
Mudança de cultura organizacional
e de comportamentos fazendo com que se desenvolvam habilidades para analisar e
descobrir os problemas, desenvolver soluções e responder de forma a mais rápida
possível.
Organizar sistemas de trabalho e relacionamento com
os usuários de serviços públicos com mais fortalecimento para a linha de frente e orientação para a entrega de serviços de
qualidade gradualmente deve contribuir para reduzir o peso das normas e da
ênfase nos meios em favor das demandas dos consumidores e contribuintes.
2.4
GESTÃO PÚBLICA, IMPLEMENTAÇÃO E RESULTADOS
A conceituação sobre gestão para resultados
remonta à “administração por objetivos” de (DRUCKER, 1981) em seu livro
“Prática de Administração de Empresas”. As empresas seriam melhor gerenciadas
se estabelecessem metas claras que serviriam como direcionadores da ação e para
a verificação de resultados.
No setor público a implementação da gestão por
objetivos se constituiu num marco de referência para novos formatos
organizacionais focados em resultados das políticas públicas em oposição ao
modelo tradicional voltado para os meios e normas administrativas.
Mas, segundo a gestão para resultados, cabe
aos governos, além de dirigir e executar, também planejar e avaliar para
recuperar as dimensões temporais de futuro e passada quase inexistentes na
prática burocrática (OZSLAK, 1999). Dessa forma, as principais características
de uma gestão para resultados devem conter as seguintes dimensões: a) é um
marco conceitual de gestão organizacional em que o fator resultado aplicado a
todo o processo de gestão se converte em referência chave; b) é um marco de
aquisição de responsabilidade gerencial a través da vinculação dos dirigentes
aos resultados obtidos; c) é um marco de referência que integra os distintos
componentes do processo de gestão já que se propõe interconectá-los para
otimizar seu funcionamento e; d) é um marco para uma nova cultura organizativa,
diretiva e de gestão através do qual se põe ênfase nos resultados e não nos
processos e procedimentos (CLAD, 2007).
2.5 Estrutura e funcionamento do
modelo de Gestão para Resultados
A
concepção do modelo de gestão pública com qualidade e excelência deve resumir e
organizar com base em dois eixos estruturais: 1) Sistema de diagnóstico
organizacional e 2) sistema de planejamento governamental para retroalimentar o
ciclo de gestão.
2.5.1 Sistema de Diagnóstico
Organizacional
Embora
a gestão para resultados deva ser orientada por um modelo padronizado,
metodologia e instrumentos de trabalho uniformes, faz-se necessário uma
adequação dessa concepção com as realidades específicas das instituições públicas.
A realização do diagnóstico organizacional tem o objetivo de conhecer as
variáveis que caracterizam as instituições públicas e seu estágio de
desenvolvimento. Nesse sentido, a prioridade reside em identificar as forças e
fraquezas organizacionais, pois conhecer o grau de governabilidade sobre causas
controláveis é mais importante que a análise das oportunidades e ameaças onde a
possibilidade de incidência é menor ou mediada por fatores não
controláveis.
A
complexidade das organizações públicas requer instrumentos de leitura e
compreensão da realidade que qualifique o processo de modernização da gestão de
forma sistêmica. A abordagem dos “sete S” desenvolvida por T. Peters e Waterman
(1984) em seu best seller In Search for Exccelence.
Os
“S” serve como guias flexível para direcionar o diagnóstico situacional e,
portanto, com a finalidade central da análise organizacional reside em orientar
o sistema de planejamento governamental com base em dados e fatos e na
verificação da realidade com a implementação do modelo de gestão para
resultados não desconsidere particularidades concretas que, em regra, permitem
melhor adequar o plano de trabalho.
2.5.2 Sistema de Planejamento Governamental
O sistema de planejamento
governamental deve ser a mediação da vontade política com a realidade
diagnosticada e na análise das variáveis organizacionais baseadas no modelo dos
7S e estruturar-se conforme o esquema conceitual abaixo visando agregar valor
público para a sociedade. A seguir apresentamos a estrutura e formulas para a
modelagem do planejamento estratégico governamental.
ESTRUTURA E FORMULAÇÃO DO PLANO
ESTRATÉGICO GOVERNAMENTAL
|
|
|
Figura 2: (Autor: Antonielson
Dourado Chaves)
2.6
Organização por área de atuação (Comitês
Gestores) nível operacional:
A
gestão setorial baseia-se em uma mesma metodologia para todos os órgãos e
formado pela liderança política e gerencial dos mesmos. Esse fórum tem o
objetivo de organizar as unidades de gestão em torno de uma estrutura geral e
de funcionamento padronizada visando facilitar a cooperação e integração à base
das mesmas concepções, metodologia e instrumentos de gerenciamento e
organização.
Representada
aqui o “Comitê de Gestão” é uma estrutura coletiva de consulta, decisão e apoio
com agenda e periodicidade de reuniões de trabalho organizadas e com as
seguintes atribuições centrais:
1.
Gerenciamento do planejamento
estratégico (programas e ações): a) específicos de sua área de atuação; b)
ações que fazem parte de um “programa integrado”, cuja responsabilidade é de
outro órgão, visando executar o plano de governo de forma compartilhada e
intersetorial para os problemas e situações onde a complexidade assim exigir. O
planejamento estratégico pode indicar prioridades somente viabilizadas de
maneira intersetorial e através de mecanismos horizontais de gestão que
integram as ações de mais de uma área. Nesse caso, o Comitê Gestor assume a
responsabilidade de gerenciar tanto os seus programas específicos como as
tarefas que lhe cabem em programas gerenciados por outra área.
2.
Funcionalidade do modelo de gestão
orientado pela descentralização, delegação, ampliação da responsabilidade
gerencial e organização coletiva do trabalho;
A interação entre os
Comitês Gestores e os Comitês Temáticos ocorre da seguinte forma:
1.
O Plano de ações corretivas pautam
as reuniões dos Comitês Gestores com debates de programas e as ações de governo
sob sua responsabilidade. A análise resultante gera um relatório on line no Portal de Gestão;
2.
O diagnóstico realizado pelos
Comitês Gestores subsidia os Comitês Temáticos, pois as ações de cada programa
cuja responsabilidade é dos órgãos são levadas para as reuniões desse fórum
integrado. O debate realizado nesse fórum integrado confirma ou não essa
análise e as definições adotadas retornam para o órgão específico como plano de
ação indicado;
3.
Esse fluxo geral e a interrelação
fortalece a integração necessária entre todas as áreas, mediadas pelos Comitês
Gestores e Comitês Temáticos, com as devidas responsabilidades pactuadas pela
em cada programa e ação. Dessa forma, o modelo de gestão para resultados
qualifica sua execução de forma específica nos órgãos e de forma temática e
integrada em todo o governo.
Essa
estrutura organizativa do modelo de gestão para resultados está
esquematicamente apresentada a seguir.
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DOS COMITÊS GESTORES
Figura 3: Autor¹ (Antonielson Dourado
Chaves)
Por outro lado, a gestão
para resultados organizada através de processos coletivos de participação
incorpora no funcionamento da administração um conjunto de elementos de
natureza política como o diálogo e a negociação que contribuem para
democratizar a burocracia (BRUGÉ, 2004). Os
sistemas coletivos de trabalho devem funcionar como elos transversais contra a
departamentalização burocrática, ser um estímulo formal à democratizar os
processos de formulação e decisão e operar como instâncias mediadoras para a
busca de resultados da estratégia governamental. Os processos coletivos de
decisão geram incremento de produtividade decisória ao reduzir os custos de
processamento de informações, atravessamento de processos entre as áreas e
uniformização de procedimentos de análise e avaliação. Face à débil coordenação
entre a alta direção política e o nível gerencial, faz-se necessário esse
esforço sistêmico da gestão para resultados em propor uma nova forma de
vinculação entre ambas para definir responsabilidades e compromissos mutuamente
assumidos (MAKÓN, 2002).
Portanto,
a adoção de um modelo de gestão para resultados cria condições organizacionais
para que, em todos os níveis hierárquicos, se gerem esses pactos com metas e
responsabilidades pactuadas que também servem para combater o insulamento e o
anonimato burocrático, desde que focadas nas prioridades de governo. Nessa
medida, a orientação para objetivos efetivamente pode ser gradativamente assumida
como um valor organizacional que parte de um marco estratégico comum a todo
governo e organiza a cadeia de responsabilidades em todos os níveis
hierárquicos.
Mas, para essa concepção de desdobramento
gerencial criar bases mais sustentáveis, a administração pública deve instituir
um processo sistemático de gestão do conhecimento entendida como a relação
existente entre os marcos estratégicos de governo (valores, eixos, programas e
indicadores de resultado) e os desafios à sua tradução gerencial de modo a
gerar um meio de retroalimentação contínua entre ação concreta, sua revisão com
base nos marcos estratégicos da gestão para resultados e a formulação de novos
métodos de intervenção sobre a realidade organizacional. Manter um processo de
desenvolvimento organizacional continuado baseado em resultados da gestão de
governo e no aprendizado coletivo é o desafio central a ser respondido para que
a administração para objetivos não esgote seu potencial inovador para
introduzir mais qualidade, eficiência e eficácia nas políticas públicas.
3 CONCLUSÃO
Apresentamos aqui um artigo
que serve como esta fonte de pesquisa sobre gestão de qualidade e excelência no
serviço público onde deve ser seguida de resultados desde suas metas
finalísticas até o modo como se organiza internamente para qualificar sua
capacidade de governo de maneira sistêmica em todos os órgãos públicos.
Gestão
pública ou gerenciamento da máquina pública para resultados é um estilo de
administração que permite modificar as formas de se fazer política. Estimula a
eficiência e facilita a busca de consenso em torno de metas e objetivos
pactuados coletivamente, faz transparente o funcionamento das instituições
públicas e gera uma forma de enfrentar o enorme “déficit de democracia”. Não se
trata apenas de constatar as carências e aplicar sanções, pois o essencial
reside na melhoria da gestão pública.
Um modelo gerencial com essas características
é muito distinto da concepção tradicional que, por se basear em normas e na
correta aplicação das mesmas, pune quem desrespeita seu modo de implementação
considerando que esse comportamento desautoriza o funcionamento legal e
institucional das organizações públicas.
Ao
invés de promover a integração, solidariedade interna e o estímulo às ações
inovadoras, fortalece o anonimato burocrático e a suspeita em detrimento da
confiança como um valor e prática organizacional. O modelo de gestão para
resultados se opões a essa visão, pois defende uma administração em que as
responsabilidade e objetivos são claros para garantir que a confiança. A busca
de resultados organizacionais amparada em um modelo de gestão coletivamente
formalizado com diversos fóruns gerenciais e níveis de participação não pode
conviver com uma cultura que estimula a competição interna e que, ao mesmo
tempo, peça às pessoas que colaborem com os companheiros, que escutem os que
têm outras perspectivas.
Uma
gestão de qualidade requer sistemas e formas de trabalho caracterizados por
grande transparência e regras claras sobre o que fazer, para quem, como fazer,
sistemas de cobrança e responsabilidade, participação coletiva e resultados
esperados.
Responder
com eficácia esse desafio significa ampliar as condições de sustentabilidade do
modelo de gestão para resultados. Uma efetiva mudança institucional em que
qualidade organizacional e conhecimento técnico e gerencial são aspectos
centrais para introduzir um padrão de “melhorias contínuas” como parte de uma
agenda sistemática de modernização gerencial. Nesse quesito, mudar a pauta
valorativa e a cultura organizacional e a motivação no setor público não
depende somente de incentivos económicos ou do ethos republicano; depende também da satisfação de uma necessidade
que é básica em toda personalidade empreendedora. A necessidade de obter
resultados. Essa visão é o centro da gestão para resultados e sua incorporação
como pano de fundo como um valor da ação política e técnica cria um novo marco
organizacional para inovar as instituições públicas.
Portanto,
a adoção de um modelo de gestão para resultados cria condições organizacionais
para que, em todos os níveis hierárquicos, se gerem esses pactos com metas e
responsabilidades pactuadas que também servem para combater o insulamento e o
anonimato burocrático, desde que focadas nas prioridades de governo. Nessa
medida, a orientação para objetivos efetivamente pode ser gradativamente
assumida como um valor organizacional que parte de um marco estratégico comum a
todo governo e organiza a cadeia de responsabilidades em todos os níveis
hierárquicos.
Mas, para essa concepção de desdobramento
gerencial criar bases mais sustentáveis, a administração pública deve instituir
um processo sistemático de gestão do conhecimento entendida como a relação
existente entre os marcos estratégicos de governo (valores, eixos, programas e
indicadores de resultado) e os desafios à sua tradução gerencial de modo a
gerar um meio de retroalimentação contínua entre ação concreta, sua revisão com
base nos marcos estratégicos da gestão para resultados e a formulação de novos
métodos de intervenção sobre a realidade organizacional. Manter um processo de
desenvolvimento organizacional continuado baseado em resultados da gestão de
governo e no aprendizado coletivo é o desafio central a ser respondido para que
a administração para objetivos não esgote seu potencial inovador para
introduzir mais qualidade, eficiência, eficácia e efetividade no serviço
público, tomando para organização uma lição metodológica para uma boa prática,
bem como para um bom funcionamento da estrutura organizacional da gestão
pública em realidade atual na República Federativa do Brasil.
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