26 de abril de 2022

A INPORTÂNCIA DA GESTÃO DE QUALIDADE E EXELÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO - PUBLICAÇÃO TCC - AUTOR: ANTONIELSON D. CHAVES

 

CENTRO UNIVERSITÁRIO FAVENI

                                                                              

 

 

 

 

 

 

 

            ANTONIELSON DOURADO CHAVES

 

 

 

 

   A importância da gestão de Qualidade e Excelência no

serviço público

 

 

 


 

AÇAILÂNDIA - MA

2022


CENTRO UNIVERSITÁRIO FAVENI

 

 

 

 

                  ANTONIELSON DOURADO CHAVES

 

 

 

 

 

 

      A importância da gestão de Qualidade e Excelência no

serviço público

 

 

 

 

 

Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial à obtenção do título especialista em GESTÃO PÚBLICA

 

 

 

 

 

 

         

        

       

AÇAILÂNDIA - MA

2022

   A importância da gestão de Qualidade e Excelência no

serviço público

 

Autor¹, (Antonielson Dourado Chaves)

 

Declaro que sou autor(a)¹ deste Trabalho de Conclusão de Curso. Declaro também que o mesmo foi por mim elaborado e integralmente redigido, não tendo sido copiado ou extraído, seja parcial ou integralmente, de forma ilícita de nenhuma fonte além daquelas públicas consultadas e corretamente referenciadas ao longo do trabalho ou daqueles cujos dados resultaram de investigações empíricas por mim realizadas para fins de produção deste trabalho.

Assim, declaro, demonstrando minha plena consciência dos seus efeitos civis, penais e administrativos, e assumindo total responsabilidade caso se configure o crime de plágio ou violação aos direitos autorais. (Consulte a 3ª Cláusula, § 4º, do Contrato de Prestação de Serviços).

 

RESUMO

Este artigo científico apresenta um estudo para ser aplicado como base em gestão no serviço público e uma ênfase na qualidade e excelência na administração pública do Estado Federativo da República do Brasil, bem como guiar o leitor com referências bibliográficas de autores renomados da administração pública. Apresenta o contexto histórico que favoreceu a adoção desse debate originado na iniciativa privada para o interior do setor público. Informaremos aqui a importância da mudança gerencial nas instituições públicas a partir da década de 70 do século passado foi motivada pelo desequilíbrio entre a gestão dos governos e demandas da sociedade. O texto apresenta uma concepção de gestão integrada em sete etapas e seus sistemas apresentados:  Críticas, revalorização e desafios na qualidade e excelência em gestão pública, Estratégia de ação com a eficiência, eficácia e efetividade, Sistemas de gestão, Habilidades organizacionais e desenvolvimento de pessoas, Gestão pública, implantação e resultados, Estrutura e funcionamento do modelo de gestão para resultados, Organização por área de atuação “Comitês Gestores” nível operacional. O modelo se implanta de forma coletiva, participativa e democrática e retroalimentação que permite aos governos avaliar o desempenho de sua estratégia geral. A metodologia da gestão para resultados integra uma direção política e nível gerencial para aproximar racionalidade política e racionalidade técnica. Apresenta-se esse debate entre política e administração desde as formulações de Weber até as abordagens da nova gestão pública evidenciando que, a despeito do discurso modernizador, defendem um modelo de gestão que separa política e gestão. Eficiência e eficácia, outro desafio da gestão pública, é tratado como um assunto que requer respostas de natureza política e administrativa. Busca-se demonstrar como a introdução da eficiência na agenda dos governos com enfoco nos aspectos de natureza econômica em detrimento das demandas da sociedade. O texto defende que eficiência, eficácia e efetividade são condicionadas por decisões valorativas e políticas, pois exigem escolhas e opções sobre quais políticas públicas e esforços gerenciais são priorizados no processo de alocação de recursos e implementação dos projetos. Que apresenta uma visão de efetividade para uma boa gestão de orçamento-resultados, deve ser considerada a qualidade do gasto como fator de ponderação política e gerencial a orientar a descentralização de recursos para os órgãos.

O texto conclui indicando a solidariedade interna, a confiança entre os órgãos e a aprendizagem institucional como eixos do processo continuado de desenvolvimento da gestão para resultados. 

 

 

Palavras chave: Qualidade. Excelência. Eficiência, eficácia e efetividade. Crítica. Revalorização. Desafios. Habilidades. Desenvolvimento. Gestão pública. Implantação. Resultados. Estrutura. Funcionamento. Sistemas. Organização

 

 

 

 

1    INTRODUÇÃO

A busca da qualidade e excelência na gestão pública relaciona-se com estudo aprofundado sobre como ampliar a capacidade de ação dos governantes públicos, para atender sua missão legal, política institucional e democrática junto à sociedade.

O debate sobre a qualidade na gestão pública requer uma definição inicial de ordem política e não gerencial e como implementar qualidade? Só organizando um modelo gerencial que se propõe uma pauta modernizadora para a gestão pública, compreendida com incremento na capacidade dos governantes, frente aos padrões atuais caracterizados pelo esgotamento da visão tradicional para agregar valor público à sociedade. Bem como abordaremos críticas, revalorização e desafios para melhoria no desempenho do setor de serviços público.  

 Portanto qualidade e excelência na gestão pública estão diretamente relacionados com uma opção do modelo de gerenciamento a ser adotado pelos governos. Essa questão indica que as opções e escolhas a serem realizadas apresentam componentes técnicos e valorativos, pois inexistem metodologias universais de respostas para modernizar a administração pública.

  O texto apresenta logo no início críticas ao modelo burocrático e o contexto informa e indica as bases objetivas à modernização, fortalecimento dos governos e do papel do poder público (PENENGO, 1997). A revalorização da esfera estatal repôs a importância da melhoria do desempenho da administração pública e dos seus resultados dialogando com a necessidade de modernizar a gestão. Há um processo em curso que busca fortalecer a gestão pública, e deve ser analisado para compreender a transição de conceito que defendia o “quanto menor melhor” para os governos para outro que defende “quanto mais efetivo melhor” para as instituições públicas e com isso contribuir para uma qualidade, excelência e desafios.

 No decorrer do texto faremos uma breve discussão das teorias da qualidade para destacar suas características e paralelos possíveis de implementação na gestão pública de forma particular, buscaremos, tomando por referência o conceito de gestão pública acima apresentado, problematizar o significado de qualidade e excelência voltado aos processos de governo.

Em seguida tratamos do tema estratégia de ação com eficiência, eficácia e efetividade na administração pública e ao mesmo tempo apresentamos um quadro para estrutura de desenvolvimento, considerado pela mediação técnica e política, e com a apresentação de um modelo de gerenciamento que sugere que o controle do gasto público é mais uma forma de qualificar a execução das políticas públicas.

 Apresentamos aqui os sistemas de gestão para um modelo com resultados que considere os conteúdos e como criar uma visão focada, equacionada, direcionada a cooperação e fortalecimento de um ambiente interno inovador que satisfaz e produz. A proposição a ser apresentada parte tanto da experiência profissional do autor como também da pesquisa bibliográfica realizada. Uma proposta que faz da gestão a síntese organizativa entre a política e administração para qualificar os meios de atingir os objetivos e metas governamentais.

Indicamos o estímulo a capacidade no serviço público de desenvolver habilidades que é uma normativa positiva, juntamente com a educação motivacional e mudanças para uma cultura organizacional com qualidade nos trabalhos e relacionamentos.

Em citação nessa pesquisa veremos como implementar a gestão pública e como obter resultados. De uma forma estrutural apresentaremos um modelo para resultados com diagnósticos organizacionais e planejamento governamental para uma boa gestão pública. Bem como uma apresentação estrutural com formulas para um planejamento estratégico dentro da estrutura pública e finalizando com o método “A organização no nível operacional”, a funcionalidade do fluxo, modelo prático em forma de estrutura organizacional dos comitês gestores.

 

2   desenvolvimento

Abordaremos aqui três questões essenciais para o debate relativo à implementação de modelos de gestão de qualidade e excelência voltadas à melhoria do desempenho no setor público. O primeiro se relaciona ao contexto que motivou a “Crítica do modelo burocrático” no contexto das reformas de primeira geração. O tópico segundo aborda a “Revalorização da esfera estatal” revitalização do papel do poder público e a ênfase no reforço às suas capacidades gerenciais no interior das reformas de segunda geração. Indicamos algumas das principais “Estratégias de ação com a eficiência. Eficácia e a Efetividade” visando reforçar a atuação dos governos no processo de desenvolvimento.

 

2.1  crítica ao modelo burocrático

 

 Foi a partir da década de 70 do século passado, o mercado cada vez mais passou a demandar competência, eficiência, qualidade, serviço e preço. Tudo isto requer, por seu turno, importantes capacidades gerenciais (PENENGO, 1997: 79). Esse cenário foi à base sobre o qual teve início uma ampla revisão das teorias gerenciais para as empresas direcionarem esforços para melhor atender clientes, reduzir custos e garantir mais qualidade nos produtos. Na década de 80 do século passado essa vaga mercadológica na iniciativa privada chegou ao setor público dando origem às primeiras experiências de modernização na Inglaterra, Estados Unidos, Austrália e Nova Zelândia. Não é objetivo desse artigo científico descrever cada uma dessas experiências. Para os fins de nosso estudo, o importante é compreender o contexto histórico e verificar os impactos gerados para a administração pública em alterar seu paradigma gerencial visando ampliar seus níveis de qualidade e excelência.

A crise do Estado que motivou essa onda reformista deve-se, pelo menos, a quatro fatores:

1.   A crise econômica derivada da crise do petróleo na década de 70 do século passado criou dificuldades para a manutenção dos padrões de investimento e oferta de políticas públicas. Durante a década de 90 do século passado essa realidade se aprofundou face à globalização, modernização tecnológica e o desemprego estrutural e passou a afetar o Estado.

2.   A crise fiscal e crescente incapacidade de financiamento dos gastos públicos, particularmente para atender as crescentes necessidades sociais decorrentes da crise econômica. 

3.   A crise de legitimidade junto à sociedade decorrente da impossibilidade do Estado sustentar suas pautas políticas e sociais em um cenário no qual as políticas públicas ampliam suas demandas ao mesmo tempo em que aumentam as restrições orçamentárias. 

4.   A crise gerencial diretamente influenciada pelas variáveis anteriormente apresentadas, somadas à crescente ampliação dos níveis de consciência e participação social que criam pressões democratizantes incapazes de serem respondidas pelo modelo tradicional da administração pública. Face à falência do modelo burocrático se fundou a base objetiva para o desenvolvimento de novos formatos organizacionais e gerenciais. 

2.1.2  A revalorização da esfera estatal      

Na segunda metade da década de 90 do século passado com o surgimento das “reformas de segunda geração”, o setor público passou a ter seu papel reconsiderado na relação com a sociedade. Não se defendia mais o estado provedor, nem tampouco o estado mínimo. A nova síntese buscou realizar a transição de um Estado de serviços para uma Estado que faculta, embora retendo a capacidade exercer poderes substanciais sobre aspectos da sociedade (PETERS, 2007). Governos com capacidades de planejamento, regulação, gestão, adaptação e implementação demandadas em um grau de qualidade, eficiência e eficácia novas para os padrões organizativos anteriormente praticados.  É nesse contexto de revalorização da esfera estatal que os temas de qualidade e excelência na gestão pública adquirem relevância. Para responder às demandas da sociedade sem recair nas críticas sobre ineficiência, morosidade, custos elevados, foco em rotinas administrativas e ausência de medição dos resultados de suas ações, tal como já ocorreu no período das “reformas de primeira geração”, impõe-se a necessidade de modernizar a gestão pública. Essas reformas buscaram encolher o Estado sem necessariamente melhorá-lo, pois comprimiram sua estrutura por um desejo racionalizador, visto que este desenvolvia atividades consideradas ilegítimas no contexto ideológico. A racionalidade organizativa do Estado foi postergada para as reformas de segunda geração que passaram a defender um aparato governamental mais eficiente (OZSLAK, 1999).

2.1.3  Estratégia de ação com a eficiência, eficácia e efetividade

Veremos aqui uma listar das principais estratégias de ação e como lidar com a gestão pública partindo do princípio da qualidade e da excelência o desenvolvimento e a direção amparada em uma reflexão estratégica que conecte no âmbito organizacional e nas técnicas que os mesmos utilizarão em suas missões com objetivos de administrar bem a máquina pública (RAMIÓ MATAS, 2001: 113).

 

 

ESTRUTURA DE DESENVOLVIMENTO DA EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

 

                 

Figura 01 – Autor[1], (Antonielson Dourado Chaves)

O quadro resumido dos conceitos sobre eficiência, eficácia e efetividade apresenta, portanto: a eficiência por se tratar da busca do custo-benefício, utilizar melhor seus recursos sem desperdício; a eficácia pela capacidade da realização dos objetivos e com resultados positivos; e, por fim, a efetividade pela capacidade de coordenar constantemente os recursos e o tempo e apresentar resultados que irão transformar e causar impactos.

2.2 Sistemas de gestão

 

É sempre bom ter estratégias motivacionais e sistêmicas de gestão para um bom andamento entre pessoas públicas e produtos no ambiente público:

a)    Criar uma visão focada em produtos concretos para evitar dispersão em tarefas desconexas e que contribua para gerar sintonia entre atividade realizada e valor agregado gerado e que, com isso, ampliar os níveis de satisfação dos profissionais pela identificação objetiva dos produtos de seu trabalho.

b)   Equacionar a dicotomia estrutura departamentalizada visão organizacional sistêmica, pois enquanto as questões políticas tendem a ser problemas “sistêmicos”, as políticas públicas tendem a favorecer abordagens departamentalizadas (THOMPSON, 1997). 

c)    Desestimular o jogo de “soma zero” entre unidades internas que desencoraja a cooperação e fortalece um ambiente interno competitivo entre departamentos e sua lógica de autonomia e sistema de gestão específico. Romper com a visão fragmentada de que cada departamento acredita ter seus próprios interessados que acentua essa compartimentalização do problema (THOMPSON, 1997).

d)   Inovar os sistemas de incentivos orientados a satisfazer e produzir o nível mínimo aceitável de produtividade demandados para a manutenção das atividades que geram efeitos diretos na capacidade dos gestores públicos programarem suas estratégias e atingirem seus objetivos.

e)    Reconciliar sistemas voltados para a manutenção da estabilidade administrativa à base do estado de direito com as demandas crescentes de serviços com mais qualidade, eficiência e menores custos. Implementar um sistema de trabalho que conviva dialeticamente com estabilidade das normas internas e um ambiente externo cambiante face às demandas de serviços como o eixo regulador da relação entre cidadãos e governos.

f)    Organizar sistemas e procedimentos de cunho gerencial efetivo que instituam revisões e avaliações de rotina sobre o desempenho organizacional como forma de reduzir os níveis de ineficácia e ineficiência.

g)   Desenvolver sistemas de informação com a função de monitorar o ambiente organizacional, qualificar a avaliação de desempenho e permitir antecipação de cenários e que sejam efetivamente utilizados pela alta direção política e gerencial em suas análises e compreensão dos problemas, consultas e tomada de decisões (OZSLAK, 1999). 

 

2.3 Habilidades organizacionais e desenvolvimento de pessoas

 

            É fator determinante ter habilidades e um bom desenvolvimento no ambiente de trabalho e quando que no publico é mais criticado por melhorias:

a)  Estimular a capacidade de criatividade para superar a rotina burocrática.

b)  Desenvolver habilidades relacionadas aos mecanismos de avaliação que reduzam sua complexidade e permitam sua utilização efetiva visando gerar confiabilidade na transparência das informações.

c)  Implantar processos educacionais que garantam motivação e inovação como desafios permanentes para um modelo de gestão para resultados. 

d)  Mudança de cultura organizacional e de comportamentos fazendo com que se desenvolvam habilidades para analisar e descobrir os problemas, desenvolver soluções e responder de forma a mais rápida possível.

Organizar sistemas de trabalho e relacionamento com os usuários de serviços públicos com mais fortalecimento para a linha de frente e orientação para a entrega de serviços de qualidade gradualmente deve contribuir para reduzir o peso das normas e da ênfase nos meios em favor das demandas dos consumidores e contribuintes.

 

2.4 GESTÃO PÚBLICA, IMPLEMENTAÇÃO E RESULTADOS

 A conceituação sobre gestão para resultados remonta à “administração por objetivos” de (DRUCKER, 1981) em seu livro “Prática de Administração de Empresas”. As empresas seriam melhor gerenciadas se estabelecessem metas claras que serviriam como direcionadores da ação e para a verificação de resultados.

 No setor público a implementação da gestão por objetivos se constituiu num marco de referência para novos formatos organizacionais focados em resultados das políticas públicas em oposição ao modelo tradicional voltado para os meios e normas administrativas.

 Mas, segundo a gestão para resultados, cabe aos governos, além de dirigir e executar, também planejar e avaliar para recuperar as dimensões temporais de futuro e passada quase inexistentes na prática burocrática (OZSLAK, 1999). Dessa forma, as principais características de uma gestão para resultados devem conter as seguintes dimensões: a) é um marco conceitual de gestão organizacional em que o fator resultado aplicado a todo o processo de gestão se converte em referência chave; b) é um marco de aquisição de responsabilidade gerencial a través da vinculação dos dirigentes aos resultados obtidos; c) é um marco de referência que integra os distintos componentes do processo de gestão já que se propõe interconectá-los para otimizar seu funcionamento e; d) é um marco para uma nova cultura organizativa, diretiva e de gestão através do qual se põe ênfase nos resultados e não nos processos e procedimentos (CLAD, 2007).

2.5 Estrutura e funcionamento do modelo de Gestão para Resultados

A concepção do modelo de gestão pública com qualidade e excelência deve resumir e organizar com base em dois eixos estruturais: 1) Sistema de diagnóstico organizacional e 2) sistema de planejamento governamental para retroalimentar o ciclo de gestão.

 2.5.1 Sistema de Diagnóstico Organizacional

Embora a gestão para resultados deva ser orientada por um modelo padronizado, metodologia e instrumentos de trabalho uniformes, faz-se necessário uma adequação dessa concepção com as realidades específicas das instituições públicas. A realização do diagnóstico organizacional tem o objetivo de conhecer as variáveis que caracterizam as instituições públicas e seu estágio de desenvolvimento. Nesse sentido, a prioridade reside em identificar as forças e fraquezas organizacionais, pois conhecer o grau de governabilidade sobre causas controláveis é mais importante que a análise das oportunidades e ameaças onde a possibilidade de incidência é menor ou mediada por fatores não controláveis. 

A complexidade das organizações públicas requer instrumentos de leitura e compreensão da realidade que qualifique o processo de modernização da gestão de forma sistêmica. A abordagem dos “sete S” desenvolvida por T. Peters e Waterman (1984) em seu best seller In Search for Exccelence.

Os “S” serve como guias flexível para direcionar o diagnóstico situacional e, portanto, com a finalidade central da análise organizacional reside em orientar o sistema de planejamento governamental com base em dados e fatos e na verificação da realidade com a implementação do modelo de gestão para resultados não desconsidere particularidades concretas que, em regra, permitem melhor adequar o plano de trabalho.

 

2.5.2 Sistema de Planejamento Governamental 

O sistema de planejamento governamental deve ser a mediação da vontade política com a realidade diagnosticada e na análise das variáveis organizacionais baseadas no modelo dos 7S e estruturar-se conforme o esquema conceitual abaixo visando agregar valor público para a sociedade. A seguir apresentamos a estrutura e formulas para a modelagem do planejamento estratégico governamental.

 

ESTRUTURA E FORMULAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO GOVERNAMENTAL

 

Decisões

Estratégicas

Planejamento

Estratégico

 

 

Ações:

 

Projetos

 e

Atividades

 

 

 

 

 

 

 

Sociedade

Decisões

Táticas

Planejamento

Tático

Decisões

Operacionais

Planejamento

Operacional

Figura 2: (Autor: Antonielson Dourado Chaves)

 

 

2.6 Organização por área de atuação (Comitês Gestores) nível operacional:

A gestão setorial baseia-se em uma mesma metodologia para todos os órgãos e formado pela liderança política e gerencial dos mesmos. Esse fórum tem o objetivo de organizar as unidades de gestão em torno de uma estrutura geral e de funcionamento padronizada visando facilitar a cooperação e integração à base das mesmas concepções, metodologia e instrumentos de gerenciamento e organização.

Representada aqui o “Comitê de Gestão” é uma estrutura coletiva de consulta, decisão e apoio com agenda e periodicidade de reuniões de trabalho organizadas e com as seguintes atribuições centrais:

1.         Gerenciamento do planejamento estratégico (programas e ações): a) específicos de sua área de atuação; b) ações que fazem parte de um “programa integrado”, cuja responsabilidade é de outro órgão, visando executar o plano de governo de forma compartilhada e intersetorial para os problemas e situações onde a complexidade assim exigir. O planejamento estratégico pode indicar prioridades somente viabilizadas de maneira intersetorial e através de mecanismos horizontais de gestão que integram as ações de mais de uma área. Nesse caso, o Comitê Gestor assume a responsabilidade de gerenciar tanto os seus programas específicos como as tarefas que lhe cabem em programas gerenciados por outra área.

2.      Funcionalidade do modelo de gestão orientado pela descentralização, delegação, ampliação da responsabilidade gerencial e organização coletiva do trabalho;

 

A interação entre os Comitês Gestores e os Comitês Temáticos ocorre da seguinte forma:

1.      O Plano de ações corretivas pautam as reuniões dos Comitês Gestores com debates de programas e as ações de governo sob sua responsabilidade. A análise resultante gera um relatório on line no Portal de Gestão;

2.      O diagnóstico realizado pelos Comitês Gestores subsidia os Comitês Temáticos, pois as ações de cada programa cuja responsabilidade é dos órgãos são levadas para as reuniões desse fórum integrado. O debate realizado nesse fórum integrado confirma ou não essa análise e as definições adotadas retornam para o órgão específico como plano de ação indicado;

3.      Esse fluxo geral e a interrelação fortalece a integração necessária entre todas as áreas, mediadas pelos Comitês Gestores e Comitês Temáticos, com as devidas responsabilidades pactuadas pela em cada programa e ação. Dessa forma, o modelo de gestão para resultados qualifica sua execução de forma específica nos órgãos e de forma temática e integrada em todo o governo.

Essa estrutura organizativa do modelo de gestão para resultados está esquematicamente apresentada a seguir.

 

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS COMITÊS GESTORES

Figura 3: Autor¹ (Antonielson Dourado Chaves)

Por outro lado, a gestão para resultados organizada através de processos coletivos de participação incorpora no funcionamento da administração um conjunto de elementos de natureza política como o diálogo e a negociação que contribuem para democratizar a burocracia (BRUGÉ, 2004). Os sistemas coletivos de trabalho devem funcionar como elos transversais contra a departamentalização burocrática, ser um estímulo formal à democratizar os processos de formulação e decisão e operar como instâncias mediadoras para a busca de resultados da estratégia governamental. Os processos coletivos de decisão geram incremento de produtividade decisória ao reduzir os custos de processamento de informações, atravessamento de processos entre as áreas e uniformização de procedimentos de análise e avaliação. Face à débil coordenação entre a alta direção política e o nível gerencial, faz-se necessário esse esforço sistêmico da gestão para resultados em propor uma nova forma de vinculação entre ambas para definir responsabilidades e compromissos mutuamente assumidos (MAKÓN, 2002).

Portanto, a adoção de um modelo de gestão para resultados cria condições organizacionais para que, em todos os níveis hierárquicos, se gerem esses pactos com metas e responsabilidades pactuadas que também servem para combater o insulamento e o anonimato burocrático, desde que focadas nas prioridades de governo. Nessa medida, a orientação para objetivos efetivamente pode ser gradativamente assumida como um valor organizacional que parte de um marco estratégico comum a todo governo e organiza a cadeia de responsabilidades em todos os níveis hierárquicos.

  Mas, para essa concepção de desdobramento gerencial criar bases mais sustentáveis, a administração pública deve instituir um processo sistemático de gestão do conhecimento entendida como a relação existente entre os marcos estratégicos de governo (valores, eixos, programas e indicadores de resultado) e os desafios à sua tradução gerencial de modo a gerar um meio de retroalimentação contínua entre ação concreta, sua revisão com base nos marcos estratégicos da gestão para resultados e a formulação de novos métodos de intervenção sobre a realidade organizacional. Manter um processo de desenvolvimento organizacional continuado baseado em resultados da gestão de governo e no aprendizado coletivo é o desafio central a ser respondido para que a administração para objetivos não esgote seu potencial inovador para introduzir mais qualidade, eficiência e eficácia nas políticas públicas.

 

3 CONCLUSÃO

 

Apresentamos aqui um artigo que serve como esta fonte de pesquisa sobre gestão de qualidade e excelência no serviço público onde deve ser seguida de resultados desde suas metas finalísticas até o modo como se organiza internamente para qualificar sua capacidade de governo de maneira sistêmica em todos os órgãos públicos.

Gestão pública ou gerenciamento da máquina pública para resultados é um estilo de administração que permite modificar as formas de se fazer política. Estimula a eficiência e facilita a busca de consenso em torno de metas e objetivos pactuados coletivamente, faz transparente o funcionamento das instituições públicas e gera uma forma de enfrentar o enorme “déficit de democracia”. Não se trata apenas de constatar as carências e aplicar sanções, pois o essencial reside na melhoria da gestão pública.

 Um modelo gerencial com essas características é muito distinto da concepção tradicional que, por se basear em normas e na correta aplicação das mesmas, pune quem desrespeita seu modo de implementação considerando que esse comportamento desautoriza o funcionamento legal e institucional das organizações públicas.

Ao invés de promover a integração, solidariedade interna e o estímulo às ações inovadoras, fortalece o anonimato burocrático e a suspeita em detrimento da confiança como um valor e prática organizacional. O modelo de gestão para resultados se opões a essa visão, pois defende uma administração em que as responsabilidade e objetivos são claros para garantir que a confiança. A busca de resultados organizacionais amparada em um modelo de gestão coletivamente formalizado com diversos fóruns gerenciais e níveis de participação não pode conviver com uma cultura que estimula a competição interna e que, ao mesmo tempo, peça às pessoas que colaborem com os companheiros, que escutem os que têm outras perspectivas.

Uma gestão de qualidade requer sistemas e formas de trabalho caracterizados por grande transparência e regras claras sobre o que fazer, para quem, como fazer, sistemas de cobrança e responsabilidade, participação coletiva e resultados esperados. 

Responder com eficácia esse desafio significa ampliar as condições de sustentabilidade do modelo de gestão para resultados. Uma efetiva mudança institucional em que qualidade organizacional e conhecimento técnico e gerencial são aspectos centrais para introduzir um padrão de “melhorias contínuas” como parte de uma agenda sistemática de modernização gerencial. Nesse quesito, mudar a pauta valorativa e a cultura organizacional e a motivação no setor público não depende somente de incentivos económicos ou do ethos republicano; depende também da satisfação de uma necessidade que é básica em toda personalidade empreendedora. A necessidade de obter resultados. Essa visão é o centro da gestão para resultados e sua incorporação como pano de fundo como um valor da ação política e técnica cria um novo marco organizacional para inovar as instituições públicas.

Portanto, a adoção de um modelo de gestão para resultados cria condições organizacionais para que, em todos os níveis hierárquicos, se gerem esses pactos com metas e responsabilidades pactuadas que também servem para combater o insulamento e o anonimato burocrático, desde que focadas nas prioridades de governo. Nessa medida, a orientação para objetivos efetivamente pode ser gradativamente assumida como um valor organizacional que parte de um marco estratégico comum a todo governo e organiza a cadeia de responsabilidades em todos os níveis hierárquicos.

  Mas, para essa concepção de desdobramento gerencial criar bases mais sustentáveis, a administração pública deve instituir um processo sistemático de gestão do conhecimento entendida como a relação existente entre os marcos estratégicos de governo (valores, eixos, programas e indicadores de resultado) e os desafios à sua tradução gerencial de modo a gerar um meio de retroalimentação contínua entre ação concreta, sua revisão com base nos marcos estratégicos da gestão para resultados e a formulação de novos métodos de intervenção sobre a realidade organizacional. Manter um processo de desenvolvimento organizacional continuado baseado em resultados da gestão de governo e no aprendizado coletivo é o desafio central a ser respondido para que a administração para objetivos não esgote seu potencial inovador para introduzir mais qualidade, eficiência, eficácia e efetividade no serviço público, tomando para organização uma lição metodológica para uma boa prática, bem como para um bom funcionamento da estrutura organizacional da gestão pública em realidade atual na República Federativa do Brasil.

 

REFERÊNCIAS

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BEHN, Robert (1998) O novo paradigma da gestão pública e a busca da accountability democrática Revista do Serviço Público, ano 49, numero 4, jan.-abr, ENAP, Brasília

BRESSER PEREIRA, Luiz C. (2004) La restricción econômica y la democrática in Política y Gestión Pública, CLAD:FONDO DE CULTURA ECONÓMICA, Buenos Aires.

_________________________ (1998) Uma reforma gerencial da Administração Pública no Brasil Revista do Serviço Público, ano 49, numero 1, jan.-abr, ENAP, Brasília

_____________________________ (2006) El modelo estructural de la governança pública Reforma y Democracia. No. 36. Oct., Caracas.

BRUGUÉ, Quim (2004) Modernizar la administración desde la izquierda: burocracia, nueva gestión pública y administración deliberativa Reforma y Democracia., número 29, Jun., Caracas.

DRUCKER, Peter F. (1981) Prática da administração de empresas, Pioneira, São Paulo.

MAKÓN, Markus (2000) El modelo de gestión por resultados en los organismos de la administración pública nacional  V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo Domingo, Rep.

MATAS, Carles Ramió (2001) Los problemas de la implantación de la nueva gestión pública em las administraciones públicas latinas: modelo de Estado y cultura institucional, Revista Reforma y Democracia, número 21, Oct., Caracas

___________________ (2001) Los Modelos de Orientación Estratégica (MOEs): uma adaptación del enfoque estratégico para el rediseño organizativo en las administraciones públicas, Revista do Serviço Público, ano 52, numero 4, out.-dez., ENAP, Brasília.

OZSLAK, Oscar (1999) De menor a mejor: el desafio de la segunda reforma del Estado, Revista Nueva Sociedad, número 160, Mar.-Abr, Caracas

PENENGO, Miguel (1997) O papel do gerente público no processo de mudança, Revista do Serviço Público, ano 48, numero 1, jan.-mar., ENAP, Brasília.

PETERS, Thomas J. e WATERMAN Robert H. (1984)  In search of excellence, Warner Books, New York.

RESCHENTHALER, G.B & THOMPSON, Fred (1997) Public Administration in a period of change: moving to a learning organization perspective, Journal of Public Administration Research and Theory, Journal of Public Administration Research and Theory, Oxford University Press.

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[1]Disponível por email: antonielson.somdoleao@gmail.com ou no site: https://blogdasalwa.blogspot.com/ Acesso a partir de 25 de abril de 2022.

 



           

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